src=章鑫辉 网易云信市场运营总监，拥有丰富的产品、市场、运营经验。曾负责亿级用户产品，横跨三界。目前专注于面向开发者提供真正稳定的即时通讯云服务。

　　导读：src=在产品的不同增长阶段，src=运营要如何定义和布局？怎样才能成为好的运营？冷启动要注意那些？产品运营有哪些一定要避开的坑？我们又该如何分析一个产品运营的核心要素？章鑫辉用丰富的经验告诉我们如何从容应对。

　　一款成功产品的标准应该是什么？什么产品才算真正的接地气呢？一个成功的产品应该要具备“三有”：有价值、有实力、有收益。有价值就是你的产品能帮到用户的忙，比如休闲娱乐产品，可以让用户开心；工具类产品，可以提高效率。有实力就是具备核心竞争力，有收益则是产品成功后有合理的财务回报。

　　如果你是在互联网行业里，你会发现互联网团队职能在不断演化。比如，你会发现产品部门的人不仅要做用户研究、产品策划、产品运营，有时甚至还要做市场营销和客户服务。其中产品运营又分为用户运营、数据运营、内容运营、活动运营、类目运营、网站推广。

　　在一个产品的打造过程中，运营、产品、技术人员经常相互吐槽，这是一个团队的正常生态。“存在即合理”，所有槽点的存在都是有价值的；“决定脑袋”，每一个人的职能不同，考虑问题的角度就会不一样。所以，我们要学会尊重别人的专业度和尊重别人的想法。

　　当彼此有不明白的时候，需要沟通交流，解决问题。可以相互吐槽，甚至撕逼，但是最终一定要产生一个结果。

　　运营更多会跟外部的用户互动、合作伙伴互动。运营不会给用户贴标签，运营会更具象地跟人打交道。运营更需要的是一种感性的、人与人之间的沟通交流。

　　在产品推广期和初期，运营扮演了产品经理的角色，需要主动向整个团队：在运营过程中，获得的用户反馈是什么？做哪些改善，可以让我们的产品更好？进而完成公司业务的规划和生态型的运营。

　　也就是说，运营获取到的这些数据，除了可以推动产品功能迭代或者产品版本迭代之外，很可能会更深层次地影响公司或者团队的整个业务架构。从运营经理为运行经理，是一个非常庞大的思维飞跃。

　　不是每一个产品都适合所有人，这个观念要一直贯穿始终，包括产品和运营，比如各种垂直类的电商、社交或者聊天工具等。

　　最初做产品的时候，大家都知道目标受众是谁、细分市场是什么，但是往后做的时候，往往会偏移掉。在业务目标市场范围内，要有尽可能多的用户数量，这才叫“足够体量”。

　　不是同一套价值适应所有目标受众的，明确的价值是向对的人说对的话。要用用户能够接受的方式，表达产品或者推广的逻辑。是数字化地呈现，还是通过感性的认知让用户感受到这些点？把明确的价值点提炼出来，是在初期需要考虑的。

　　网约车，从乘客体验来说，非常简单，有一个工具可以叫车，不管是怎样的车，乘客要的是安全可靠的，能带去那个地方就可以了。

　　然而作为产品设计来说，应该考虑的是政策会对这样的车会做怎样的一些。基于乘客跟司机，可能可以做延伸，车辆保养可以做汽车后服务市场，或者保险、跟物流相关的内容，或者停车场，甚至是电商方面。比如车商等方面，应该更多方位考虑产品相关的上游、下游产业链的一些关系。

　　“你做任何一件事情，应该用价值链的方式考虑。你在做这件事情的时候，你要考虑到价值链里的每一个角色，他能够获取到他自己相关的价值，这样才能够使这个产品价值最大化。”

　　做产品的时候，首先要定义卖点，然后实施产品，体现点体现，这叫“定向营销”。所有的营销，定向更精准，只不过能不能做到或者能做到怎样的程度。做好“定向营销”，比“广泛营销”更节省成本。

　　用户反馈之后，又回到了第一卖点，时刻重新反思：卖点是不是正式成立？是不是真实的？有没有需要改变它？这是一个营销迭代的模式。

　　渠道：渠道是信息跟用户之间的触点。比如APP、各种触发平台、SEO（搜索引擎优化）、新等各种触点。

　　内容：做怎样的内容达到受众，让受众理解，并且令其按照我们的意图完成我们想要给他的动作指令，比如下载或者激活，比如下单、上传或者其它。

　　数据：这是用户运营最关注的，因为所有的动作、渠道、内容完成之后，最终都会成为数据，数据是指导下一步动作的风向标。每一次活动都要预设数据、预埋数据点，然后尽更多可能地汇总下来，虽然可能会为此付出更大的时间成本，但非常有必要。

　　这些都是不同的用户触点、用户角色。同一个自然人，他可能存在着更多的角色，而角色决定了不同的接触渠道。

　　这是我认为用户切片的一个方式。通过一个公式计算用户切片的价值：假设之前有100名受众，20%的率，最终会获得20个用户。进行用户切片之后，率会有所提高，最终计算结果会比笼统地做用户运营获得更多的用户。

　　在冷启动阶段，需要加入运营，不要认为还在阶段，需要做的只是产品设计，要把服务和运营的思维加到你的产品里。

　　这是什么概念？不仅仅要实现产品功能，抓住用户的某一痛点，同时要考虑其它服务和运营的需求。比如运营层面，是否需要在后台为产品今后的推广或者内容呈现预留一些设计的，或者在后台增加一些运营可用的功能？

　　这些是需要在产品设计初期考虑的，可能不是在第一个MVP阶段就能够实现的，但必须要在脑子里有非常深刻的印象，最终实现一个体验的提升。

　　首先要做一些价值假设，比如市场空间足够大，我们经常拿美国市场和中国市场做对标。可能美国市场现在是中国市场今后10年后的情况，所以在企业级市场，我们会觉得中国企业服务市场有很大的成长空间。

　　最终，市场空间分到技术中心后，就有动力驱动作业，提升服务力、服务体验，把市场一年一年做下来。

　　作为企业服务来说，我们看到了互联网的很多玩法，叫“免费圈地”，其实，好产品好、好服务，是最低成本的方式。不要用“通用营销”，把产品层层包装，包装到让别人都看不懂。这是很大的沟通成本，让市场对你的认知变得模糊，不知道你到底想做什么。

　　比如，我们2010年做了个项目，对变现方式和一些，一直不敢，产品做了三年，都没有任何改变。我指的不是产品功能，而是整个业务的架构模块，在商业变现上的考虑都没有一个大的改变，导致项目最终变成一个小生意。

　　这是一个很大的思维陷阱，需要大家保持，该的时候要。当然，这一块没有那么简单，需要强有力的、数据支撑自己，之前对产品、市场的判断。

　　比如做母婴、垂直电商、O2O、快餐、物流，都需要找到这个行业里真正的内行，加入团队，或者成为团队顾问，在关键时刻给予适当的点拨，让整个团队有更高效率。

　　MVP（最小可行化产品）除了基础功能以外，最重要的模块是什么？自动升级和用户反馈。用户的反馈，要特别重视主动回访，让用户投票，还有，让团队里人人都是产品经理，他们都可以反馈用户体验。

　　对早期产品有帮助的用户有两种：用户和种子用户。这两种用户不能一视同仁，同时我们也要一些“用户”。“用户”通常是指一些互联网观光客、意见、挑刺者。我们需要从用户分析目标用户，从而锁定种子用户。

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